OSA I – Proaktiivinen kehittäminen 15.-16.12.2022 Helsinki

Tervetuloa #tulevaisuudenpelastajat – Jani Pitkänen

Tämä on hieno mahdollisuus, koska meillä on nyt edustusta useilta tasoilta ja useasta pelastuslaitoksesta. On ensihoitajaa, pelastajaa, tekniseltä puolelta etc. Porukka varmasti jeesaa toinen toisiaan – se kuvastaa sitä henkeä mitä meillä on. Opiskelu töiden ohessa on vaativaa, mutta pirun antoisaa. Tässä pääsee kehittämään työtä työssä. Katsokaa kehittämisprojektit omasta ympäristöstänne. Ei niin, että ne jää mappeihin, vaan niin, että ne palvelevat teitä ja organisaatiota oikeasti. Pitäkää siinä mielessä rima korkealla. Työn ohella saa varmasti hommia tehdä. Työnantajat ovat luvanneet aikaa ja panostaneet siihen.

Tästä teidän taival alkaa. Haastakaa kovasti. Rakennetaanko tällainen malli Suomen tasolla. Totta helvetissä. Tällaisia mahdollisuuksia ei voi jättää käyttämättä. Tähtäimessä on jatkuva konsepti, joka tarjoaa mahdollisimman hyvän mahdollisuuden kehittää omaa osaamista.

Kompleksinen maailma – Karl-Erik Michelsen

Kompleksinen maailma. Miten sitä voidaan hallita? Kun lähdemme ratkomaan edessämme olevaa ongelmaa, muutumme itse ongelman osaksi. Kompleksisia ongelmia tulee jatkuvasti: koronakriisi, energiakriisi etc. Ne ovat suuria, ennakoimattomia ongelmia. Kun yritämme vaikuttaa yhteen kohtaan, vaikutamme samalla useaan muuhun. Mikä tässä on mielenkiintoisinta? On se, että rakennamme itse kompleksista maailmaa koko ajan. Rakennamme ympäristöä, teknologiaa, kelluvia saaria, sitä, tätä ja tuota. Samaan aikaan systeemi muuttuu entistä haavoittuvaisemmaksi. Kun riskit realisoituvat, on pelastustoimi etulinjassa.

Ongelmallisuus tulee myös sisältä. Se näkyy pienemmässä mittakaavassa selvästi.

Organisaatio on osa kokonaisuutta. Organisaation tulisi elää muutoksen mukana, jotta se kykenisi ratkaisemaan esiin nousevia ongelmia. Miten tällaista monimutkaista järjestelmää johdetaan tai miten siellä toimitaan? Meidän tulisi saatava järjestelmään ennakoitavuutta. Ajatusta siitä, mitä tulevaisuudessa tulee tapahtumaan. Samaan aikaan ennakoitavuus kuitenkin vähenee.

Ei lähdetä suorilta muuttamaan mitään ilman pilotointia.

Pilotoinnilla saamme hahmotusta siitä, mitä vaikutukset ovat. Kehittämisessä meillä on usein selkeä näkemys mitä haluamme, mutta kun oikeasti laitamme sen käytäntöön, voi lopputulos olla täydellisen yllättävä. Meillä tulisi olla iso ja pieni kuva yhtäaikaa hallussa. Teidän toimialalla se on aivan keskeinen kysymys. Se heijastuu resursseihin – osataanko tehdä, onko tekniikka kohdallaan.

Miten kompleksisuuden sisäistätte?

Meillä on minuutin lähtövalmius. Lähdemme mitä hyvänsä siellä tapahtuu. Ajattelu kohdistuu usein päättävälle portaalle.

Koulutuksen yksi tavoite on oppia katsomaan myös isoa kuvaa – katsoa sitä, mitä isosa kuvassa tapahtuu. Järkevä ja tehokas toimiminen tarvitsee systeemistä ajattelua. Toisaalta te ette juuri voi vaikuttaa ilmiöihin – ennaltaehkäisevästi kyllä, mutta muuten ollaan toteuttajaosastolla ratkaisemassa ongelmia.

Mistä se johtuu? Se on moderni paradoksi. Teknologian kautta luodaan hallinnan tunnetta. Kännykässä on kaikki. Säätiedot, omat tiedot, sähkön hinnat ja kaikki mahdolliset muut. Mutta jos meille tulee esimerkiksi sähkökatkos, maailma halvaantuu. Ihmiset luottavat teknologiaan. Annamme hallintaa pois itseltämme itse luomalle järjestelmälle. Se aiheuttaa monimutkaisuuden.

Paras tapa kehittämiseen? Emme päivittele sitä, vaan ymmärrämme mikä tällaisen järjestelmän tapa toimia on.

Yritän pitää tämän asian mielessä siinä mielessä, että kyselen muilta – back to the basics.

Kehittämällä tapahtuu aina kaikkein parhaiten on kysymällä, ei etsimällä pelkästään vastauksia.

Usein muokkaamme tekemistämme vasta kriisin kautta. Kriisi on se, joka pakottaa uudistumaan.

Jos asetatte itsenne johtajan rooliin, niin mitä kaikkea minun pitäisi johtajana ottaa huomioon? Se on tavattoman haastavaa.

Järjestelmät ovat monimutkaisia, suuria, mutta myös vanhoja. Ne rakentuvat kerroksittain toinen toistensa päälle. Ne muuttuvat jatkuvasti entistä monimutkaisemmiksi ja vaikuttavat ihmisten elämään. Samalla syntyy haavoittuvuus.

Onko tässä ihmisten vastuu unohtunut kokonaan? Asiaa ja vastuuta siirretään järjestelmälle.

Kuinka valistamme ihmisiä, opetamme heitä toimimaan etc. Nyt energiakriisissä valistus on tullut hinnan kautta. Toimijat jotka käyttävät järjestelmää, muuttuvat sen keskeiseksi osaksi.

Oikeusvaltiossa lait ja säädökset pitävät yhteiskunnan kasassa. Mutta ne on aina jälkijättöisiä. Ne asettavat käyttäytymistä ja normeja. Mutta maailman muuttuessa maailma juoksee alta pois. Valvonta valvoo mennyttä maailmaa, ei tulevaa maailmaa.

Yritämme usein yksinkertaistaa monimutkaisia ongelmia. Putin pois ja palaamme entiseen, korona pois ja palaamme entiseen. Mutta nyt näemme, että järjestelmä ei kuitenkaan palaa entiseen. Säädökset ja normit sitä kuitenkin yrittävät palauttaa. Se on kuitenkin täydellisen mahdotonta.

Systeemiälykkyys

Uuden tyyppinen älykkyys on systeemiälykkyyttä. Sellaiset henkilöt pärjäävät, jotka osaavat katsoa isoa kuvaa yksityiskohtien ohella. Hän näkee syy-seuraussuhteita, sitä mitkä asiat kytkeytyvät toisiinsa. Koulutuksessa meitä palkitaan siitä, että osaamme yksittäisiä asioita. Nyt pitäisikin ymmärtää kokonaisuuksia.

Jengiväkivalta on yksi esimerkki monimutkaisesta ilmiöstä. Ilmiötä olisi ymmärrettävä, jotta toimenpiteitä voidaan kohdistaa oikeaan kohtaan. Jos emme ilmiöön pysty puuttumaan systeemiälykkäästi, olemme ongelmissa. Systeemiälykäs ihminen kyselee kaikenlaista. Ennen kaikkea miksi-kysymyksiä. Mitä, missä, milloin -kysymyksiin saatte enterin takaa vastaukset, miksi-kysymyksiin ei. Ne vievät meidät systeemiälykkyyden kovaan ytimeen. Sen vuoksi organisaatiot tulisi rakentaa sellaiseksi, jotka uskaltava kysyä kysymyksiä.

Sellainen yhteisö on kehittävä työyhteisö. Sieltä nousee esiin innovatiivista ajattelua.

Pelastuslaitos on ollut paikka, jossa ei kysellä, vaan tehdään. Nyt vanhat muurit ovat alkaneet murtua.

Paljon on myös henkilöstä kiinni. Toimintakulttuuri on muuttumaan päin.

Jos henkilöstöltä halutaan innovaatioita, on niitä myös käsiteltävä ja vietävä eteenpäin. Muuten ihmiset tylsistyy.

Kun saamme kriittisen massan organisaatioon, alkaa muutos tapahtumaan. He osaavat lukemaan toinen toisiaan, kuunnella toinen toisiaan, jolloin asiat lähtee etenemään. Yksin muutosta on hankala tehdä. Miten asioita sitten pystytään viemään eteenpäin? Laitteiden ja teknologian rakentaminen ei vie enää asioita seuraavalle tasolle – se on henkilöstö, joka sen pystyy tekemään. Voima tulee ihmisistä ja heidän osaamisestaan.

Organisaatiokulttuurin merkitys

Mitä keinoja meillä on siihen, jos haluamme muuttaa ihmisten käyttäytymistä?

Organisaatiokulttuuri. Kun lähdemme jotain asiaa muuttamaan, on huomioitava organisaatiokulttuuri. Nyt meillä on neljä eri laitosta tehdä ja toteuttaa asioita. On erilaisia asemapaikkoja etc. Organisaatiokulttuuri muodostuu asenteista, viestinnästä, historiasta, totuttuja tapoja etc. Mutta miten uudistamme historiallista ja turvallista?

Kun lähdemme kehittämään, kannattaa miettiä millä tavoin organisaatiokulttuuriin vaikutamme. Teemmekö ohjeita ja säädöksiä? Vai yritämmekö saada ihmiset jollain toisella tavalla mukaan?

Anna ihmisille olla mahdollisuus olla osa ratkaisua, ei vain osa ongelmaa.

Mitä kohden kehittää? Pelastustoimen valtakunnalliset tavoitteet 2023-2026 – määritelty linjauksina hyvinvointialueille

Kansallisen tason tavoitteiden purkaminen työhön ja arkeen on useasti haaste. Se ei ole helppoa. Miten rakentaa lihaa luiden ympärille?

Päivä 2

Ryhmissä – miten viedä tavoitteita arkeen?

Pelastustoiminnan investoinnit tukevat palvelutuotannon vaikuttavuutta

Ennakoitavuus
Alueellisten erojen huomioiminen. Alueelliset mahdollisuudet kohdentaa investointeja.
Osaavaan henkilöstöön investoiminen. Samoin työhyvinvointiin investoiminen
Henkilöstöstä huolen pitäminen

Pelastustoimen henkilöstöresurssit ovat riittävät ja henkilöstö on osaavaa ja hyvinvoivaa

Tutkittuun dataan perustuvaa & datan hyödyntämistä
Ennakoivat koulutusmäärät
Alan veto- ja pitovoima
Pelastuslaitosten yhteistyö
Osaamisen hallinta: kehitetään, testataan, koulutetaan
Hyvinvointikyselyt ja niistä nousseiden asioiden perkaaminen
Yhteisöllisyys, ryhmäliikunta: koetaan miehistötasolla tosi tärkeänä
Alueelliset koulutukset & kurssit
Enemmän mahdollistamista

Väestön suojaaminen kaikissa olosuhteissa

Yhteistyö muiden viranomaisten kanssa
Ihmisten infoaminen – ensihoitajille tulee kysymystä väestönsuojista myös. Millä keinoin ihmisiä infoamme?
Varautumisen askeleet jos esim. Ukrainan tilanne toistuisi
Siviilipuolen infra – mitä otettavissa haltuun -konseptit tehtynä
Vapaaehtoistoiminta – miten sitä voimme parhaiten hyödyntämään
Teema on laitoksilla vielä usein lapsenkengissä
Päijät-Hämeessä on pidetty kansalaisille varautumisen infoja

Pelastustoimen palveluiden ja tehtävien valtakunnallinen suunnittelu, toteutus ja kehittäminen perustuvat tiedolla johtamiseen ja yhtenäiseen tiedonhallintaan

Nykytilanteen kuvaus & yhteiset palvelutuotannon mittarit
Työryhmät pohtimaan + keskustelu keskenään
Yhteinen tavoitetila
Simppelistä liikenteeseen, jota voi ketterän kehittämisen ajatuksella laajentaa
Teema on haastava – tietoa ja dataa halutaan, mutta minkälaisesta datasta ja mittareista on oikeasti hyötyä?

Pelastustoimen onnettomuuksien ehkäisy on järjestetty riskiperusteisesti, yhdenmukaisesti ja vaikuttavasti

Opetusohjelmaan turvallisuuskoulutus: nuorissa on tulevaisuus. Heille ajankohtaista tietoa
Suomessa kaupungeilla ja kunnilla on erityispiirteensä: joku rakentuu ylöspäin ja joku laajenee. Tietopankki materiaaliin, kuinka esim. toimitaan korkeiden rakennusten osalta jne. Helsingissä on vaativa kaupunkirakentaminen.
Yhteistyö eri laitoksien välillä & yhteistyötä myös yli kuntarajojen
Tapahtumien valvonta: yhdenmukaistaminen, jotta tulee huomioida eri viranomaisyhteistyö
Palotutkinnan case-koulutukset

Pelastustoimen palvelutaso toteutuu yhdenvertaisesti ja laadukkaasti sekä valtakunnallisesti että alueellisesti

Palvelutasopäätöksissä on hurjia eroja. Ohjauksen saaminen kuntoon.
Yhdenvertaisuus: vaikea saavuttaa alueellisten erojen vuoksi.
Opistojen opetussuunnitelmien yhdenmukaistamiseen on kiinnitetty huomiota
Case sopimuspalokunnat – Etelä-Karjalassa otettu oma malli käyttöön koulutuksen osalta

Muutosilmiöt & tulevaisuuslähtöinen kehittäminen

Proaktiivinen kehittäminen on kehittämistä tulevaisuuteen. Ei ainoastaan ongelmien ratkaisemista, vaan tulevaisuuden tekemistä. Samaan aikaan meitä haastaa kehittämisessä erilaiset muutosilmiöt.